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問題社員との交渉

~近時の傾向を踏まえた、押さえておくべき問題社員対応~

 

Ⅲ 問題社員との交渉にあたって

1 問題社員が顕在化した場合の対処

  • どの類型の「問題社員」も、早期かつ円満な対処が最優先(気持ちよく辞めてもらうことを第一目標)
  • 問題社員と粘り強く交渉する。フェーストゥーフェースで。
  • ポイント:「1感情」+「2経済」

1 感情性ファクター(1)

  • そもそも、問題社員とは:職場不適応社員(≠犯罪者)cf健全社員
  • Q「問題行動を起こす社員」は、特殊な人間?最初から問題社員?
  • ごく普通の新入社員、中途入社者だったはず・・・能力が特別低かったわけではない、最初から問題行動を起こしていたわけではないが、問題行動を起こすようになった(上司の言うことを無視、協調性を欠く行動、取引先とトラブル、社員としてふさわしくない身だしなみ、行動、さぼる、、、)
  • →一言でいえば「協調性」の欠如した状態・・・他への影響
  • Q問題社員の個々の行動に意味があるか?

1 感情性ファクター(2)

  • 多くの場合、上司、同僚、会社に反発することに主眼。個別の行動に意味はあまりない。

Qでは、原因は?

  • 問題社員は、自己不一致状態(思い込みの自分(自己)と現実の自分との不一致)に不安を覚えている
  •  

自己不一致状態【深層原因】の葛藤

 →不安・不信の増大【表層原因】

 →自己防衛反応(問題行動)

 

1 感情性ファクター(3)

  • Qあるべき対処

*カール・ロジャーズ(臨床心理学者)「人格変容に必要な6つの条件」

第一段階:表層原因の除去(安心感)

条件1「クライエントとセラピストが心理的に接触している」

条件2「クライエントが不一致の状態にある」

条件3「セラピストが自己一致している」

条件4「セラピストはクライエントに対して,無条件の肯定的関心を払っている」

条件5「セラピストはクライエントに対して,共感的理解をしている」

条件6「クライエントが,セラピストは自分に対して無条件の肯定的関心と共感的理解をしてくれているということを,知覚している」

→第二段階:深層原因の除去

 

2 経済性ファクター

  • 何に不安を抱いているか

  生活費、無職、職歴

  • よくある考慮方法

1 割増退職金

2 割増功労金

3 有給買取(退職前倒し)

4 転職活動期間中の雇用契約延長(退職先送り)

5 失業保険上の協力

 *1~3か月分は十分リーズナブル

  • 裁判官による就業規則の見方

  裁判官は、就業規則があるからといって文言通りに適用を認めるわけではないが(ex解雇、懲戒、残業等)、記載がなければ発動すら難しい制度も多数ある(懲戒、休職制度、試用期間等)

  • 問題社員対策の典型的な対応として、「試用期間」の有効活用
  • よくある問題点

 1 そもそも試用期間制度がない

 2 中途採用や有期契約に適用しない

 3 期間が短い、延長規程がない*3か月or6か月

 4 運用できていない

 

2 問題社員と就業規則

  • 解雇事案には試用期間中の解雇及び本採用拒否の事案が少なくない。
  • 「試用」は解約権留保付雇用契約と構成するという判断基準が確立されており(最大判昭和48・12・12三菱樹脂事件)、通常の雇用契約における解雇よりも広い範囲で認められると解されており(三菱樹脂事件(最大判昭和48・12・12)、通常の解雇に比べて解雇が有効となる場合が多い(exフジスタッフ事件では、14日間の試用期間において、入社2日目の解雇を有効)。
  • しかしながら、試用期間を残した段階での解雇に否定的な評価を加えているものもあるため、試用期間満了時における本採用拒否の方が一般的には無難。

 

Ⅴ まとめ

<平常時の準備>

  • 就業規則や始末書等、ドキュメント類を整備しておく。

<問題発生時>

  • もめる事案、もめる社員(シビアなトラブル事案)は決まっている。
  • 可能な限り問題社員の改善を試み、そのプロセスのエビデンスをきちんと残し、可能な限り紛争に備える(いわば「カルテ」を残す)。
  • 裁判官からは、問題社員の「問題」の大きさもさることながら、「プロセス」(ホイッスルとイエローカードの積み重ね)をよくみられている。

<その他>

  • 問題社員が発生しやすい時期と状況≒ハラスメント。

ハラスメント解消が根本策である